PME MAGAZINE

TPE, PME, Entreprises en création, construisez une stratégie commerciale efficace !

VOLET 3 : RELATIONS ENTRE ESPACES GÉOGRAPHIQUES, OFFRE COMMERCIALE, ENERGIE DISPONIBLE ET REVENUS POTENTIELS

L’énergie commerciale doit être surtout dans le cas des TPE, optimisée et servie à bon escient.

Faire 250 kms aller retour pour rencontrer un prospect hypothétique à potentiel incertain, autant jouer au loto, cela coûte moins cher et le résultat a presque la même certitude. Il ne dépend pas totalement du savoir faire du commercial.

Il est nécessaire de trouver l’équilibre entre espace géographique et portefeuille clients, adapté à ses moyens et son offre commerciale.

CIBLAGE ET OFFRE COMMERCIALE

Plus le ciblage de la clientèle est étroit, plus l’espace géographique sera important.

Le ciblage client est conforté par l’offre commerciale.

Une offre large, concernant une multitudes de clients nécessitera une proximité géographique.

A l’inverse une offre étroite nécessite l’éloignement pour trouver le même potentiel.

Prenons un exemple :

Une entreprise de négoce de consommables de bureau intéressera toutes les entreprises et organisations puisque le besoin est un besoin universel.

A l’inverse, le fournisseur d’électronique haute fréquence n’intéressera que les acteurs de la filière qui sont dispersés sur une zone géographique beaucoup plus large. - voir image 3 -

Dans le premier cas, une couverture géographique étroite suffira largement. D’autant plus que la valeur ajoutée de l’offre est banale et facilement reproductible d’où des marges limitées et un impact de la géographie (transport) immédiat sur les prix.

A l’inverse, la distance a moindre importance sur les produits spécialisés d’où une possibilité d’extension de la zone de chalandise. - voir image 4 -

LES TEMPS DE L’ENTREPRISE ET L’ÉNERGIE COMMERCIALE

En face de son client, l’entreprise est dans l’obligation de respecter les temps de celui-ci. Ceci est d’autant plus vrai que les années 2000 ont vu le contrôle de la vente et de son calendrier passer du vendeur à l’acheteur.

Le rythme de l’entreprise est donc celui imposé par son client (ou ses clients).

A chaque espace temps, une énergie adaptée pour aboutir. Celle-ci nécessaire à la vente, est variable par la présence commerciale, la disponibilité à la fois intellectuelle et physique, la mise en œuvre des moyens disponibles.

CIBLAGE ET ÉNERGIE DISPONIBLE

A une zone géographique étendue correspond une énergie commerciale importante pour la pénétrer et y faire sa place :

• Le déplacement prend du temps, de l’argent et de l’énergie. Le temps de déplacement est un temps sans valeur ajoutée et source de coût. Il est surtout un temps mort inaccessible à des tâches complémentaires.
• La distance limite la relation, surtout pour les marchés où le relationnel a de l’importante.
• La distance limite les possibilités de contrôle de la vente. Cibler les futurs prospects parmi les suspects, évite de frapper à toutes les portes et permet d’aller vers un essentiel suffisant.

L’exercice n’est pas simple, beaucoup moins simple pour une création que pour une entreprise installée.

L’offre commerciale des débuts de la création est souvent instable, au grè du pragmatisme et de la réalité.

Quelques temps après les débuts, elle évolue au contact de la réalité et des besoins. L’étude de marché a éclairée le chemin mais n’en a pas définie une cartographie suffisamment précise pour savoir à quelles portes frapper avec certitude.

Il est donc indispensable à la création, de cibler large. Deux avantages :

• La détection de business qui rassure et renforce, même si celui-ci n’est pas exactement celui que l’on attend.
• La validation du concept, de l’offre commerciale, du produit… pour les confirmer ou les faire évoluer.

L’énergie dépensée est importante, souvent mal optimisée mais nécessaire. Cet optimisation grâce à un ciblage de plus en fin, est apportée par l’expérience du marché. Celle-ci guide au fur à mesure des contacts et des commandes, d’autant plus que pour des raisons pragmatiques de CA nécessaires, certaines commandes sont quelque fois en dehors du positionnement de l’entreprise.

Pour une entreprise installée, le schéma est plus simple car basé exclusivement sur l’analyse du portefeuille clients et commandes. Un article paraîtra dans les mois qui viennent, pour définir avec plus de précisions l’exercice.

Au fur à mesure de la pénétration du marché, l’optimisation devient un exercice essentiel et indispensable.