PME MAGAZINE

TPE, PME, Entreprises en création, construisez une stratégie commerciale efficace !

VOLET 1 : POURQUOI UNE STRATÉGIE COMMERCIALE POUR UNE TPE OU UNE PME ?

Créer une entreprise est un acte fondateur, basée sur une idée, construite autour d’un produit, d’une compétence ou d’un savoir faire. Pour la plupart d’entre nous, l’idée est la meilleure, elle va fonctionner car bien évidement, les clients nous attendent avec impatience.

Le business plan est élaboré, les éléments financiers sont « bétonnés », le banquier nous suit, l’impatience est au rendez vous et l’énergie est à son maximum.

Coup du starter, c’est parti, les premiers clients acceptent de nous écouter, nous encouragent et l’espoir est là. Nous allons casser la baraque, nous nous voyons très bientôt dans la peau d’un Steve JOBS, d’un Richard BRANSON.

Bien évidement, la réalité n’est pas aussi belle qu’envisagée et nombreux les obstacles qu’il faut surmonter. Parmi ceux-ci, nous allons réfléchir au dilemme de bien de créateurs (voir de chefs d’entreprise de TPE installés) entre la volonté de produire pour satisfaire ses clients et commercialiser pour assurer son avenir.

Arrive un temps essentiel de l’entreprise, celui du renversement entre la commercialisation du début et la production de la suite, ce moment où l’énergie change de camp, de la commercialisation à la production, où souvent l’avenir s’ouvre pour quelque fois se refermer.

Commercialiser en permanence et produire en suivant, deux fonctions à mener de front.

Le dilemme du chef d’entreprise est simple : « ou je produis » ou « je commercialise » car embaucher un commercial ou un responsable de production est souvent incompatible avec les moyens financiers du moment.

Nous allons réfléchir à ce moment crucial pour beaucoup d’entreprises évoluant sur le marché du Business to Business et dégager de cette réflexion quelques pistes essentielles pour aider le créateur à passer ce cap.

Quelques éléments de cette réflexion seront exploitables dans le domaine du BtoC.

AVANT TOUTE CHOSE, QUELQUES DÉFINITIONS FONDATRICES

Pour éclairer nos propos, nous allons introduire quelques notions essentielles à notre démonstration.

VISIBILITÉ DE L’ENTREPRISE

Imaginons le marché comme un ensemble homogène, relativement fermé dans son fonctionnement. Chaque acteur de ce marché est installé à sa place, soit fournisseur, soit acheteur. La première difficulté des entrants sur le marché est de faire connaître des acheteurs potentiels.

Les acteurs en place sont connus et reconnus. Chaque acheteur connaît son lot de fournisseurs. Il est donc indispensable de se faire connaître de l’acheteur potentiel, se rendre visible de son marché.

LISIBILITÉ DE L’ENTREPRISE

Nous connaissons tous des marques ou des entreprises de manière spontanée. Pour autant, serions capable de définir leurs activités avec autant de facilités ?

Un acheteur peut connaître une entreprise, avoir entendu parler. Mais sait-il ce que fait l’entreprise ? Connaît-il les bénéfices qu’il tirerait d’une collaboration ?

Une lisibilité insuffisante n’incite pas un acheteur à prendre contact ou à accepter une rencontre.

Il est nécessaire d’associer à la visibilité, la lisibilité, en assurant la compréhension du métier de l’entreprise, de son positionnement et de son offre commerciale.

POSITIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Apporter une définition du positionnement de l’entreprise est simple : le regard que porte le client sur l’entreprise et la perception qu’il en a, définit parfaitement le positionnement de l’entreprise. Il est possible d’étendre la définition aux regards que portent les concurrents de l’entreprise.

Il existe deux positionnements :

• Le positionnement souhaité par l’entreprise
• Le positionnement réel qui émane du marché et de ses clients

Le positionnement est la résultante de la visibilité et de la lisibilité de l’entreprise : « Je connais l’entreprise et je comprends ce qu’elle peut m’apporter ! »

La résultante des deux positionnements doit s’accorder avec la stratégie de l’entreprise. L’exercice réussi fusionne le souhaité avec le réel.

ESPACES TEMPS

Les temps de l’entreprise sont des données rarement prises en compte dans son intégralité dans l’analyse de la stratégie commerciale Nous allons voir plus loin qu’ils ont une importance stratégique.

Les temps de l’entreprise sont segmentés en plusieurs espaces temps :

• Le temps de prospection : Temps destiné à trouver des prospects (entreprises susceptibles d’être intéressés par l’offre commerciale) parmi les suspects (cibles).
• Le cycle d’achats ou cycle de décision … : Espace temps entre la prise de contact avec un client et la prise de commande. Il représente le temps du processus achat interne du client.
• Le temps de production : Espace temps qui sépare la prise de commande de la livraison et surtout facturation.
• Le temps de recouvrement : Le délai de règlement.
• Le cycle de vente : Espace temps entre deux commandes similaires pour un même besoin chez un même client. (exemple : un particulier achète en moyenne en France une voiture tous les 5 ans).

Cette analyse part du postulat que l’entreprise est orientée client et que son activité est tournée vers la commercialisation et la production de son offre commerciale vers une attente réelle.

Le temps de recouvrement est la seule réalité de l’entreprise, elle assure le revenu donc le maintien de la trésorerie et la pérennité de l’entreprise.

Une entreprise en création doit être attentive à l’addition de tous ces temps (hors cycle de vente). Entre les premières commercialisations et les premières entrées d’argent, la liberté de l’entreprise est fortement limitée par ses capacités de trésorerie. _

Le fond de roulement permet de compenser les charges mais la trésorerie doit prendre le relais le plus rapidement possible. Dès le début de l’activité (ou dans toutes périodes de changements profonds de l’organisation de l’entreprise), la stratégie de commercialisation doit absolument en tenir compte.

ESPACE GÉOGRAPHIQUE ou ZONE DE CHALANDISE

L’espace géographique ou zone de chalandise (plus souvent utilisé sur le marché des commerces en BtoC) représente le terrain de jeu de l’entreprise.

La zone de chalandise d’une entreprise dépend de trois facteurs :

• La valeur ajoutée de l’offre commerciale : la proportion la logistique (livraison/transport/déplacements) dans l’offre commerciale limite ou augmente les possibilités d’extension de la zone de chalandise de l’entreprise.
• La largeur de l’offre commerciale : largeur de l’offre commerciale et largeur de la cible sont directement proportionnelles (voir plus loin).
• Les moyens humains et financiers de l’entreprise qui limitent ou augmentent le potentiel de l’entreprise.

Les nouvelles technologies suppriment les distances, le temps et donc les décisions. Une place de marché permet une accessibilité sans réelles limites géographiques à partir du moment où le client accepte le coût de la logistique.

Encore faut il que le marché et l’offre commerciale acceptent la distance et la virtualité sous entendues dans la commercialisation par Internet ?

ÉNERGIE COMMERCIALE

L’entreprise et particulièrement la TPE, possède des moyens limités dans beaucoup de domaines. L’une des domaines clés est l’action commerciale. Pour l’assurer, il faut développer un travail, avoir de la disponibilité, en un mot, développer de l’énergie.

L’énergie nécessaire à l’action commerciale représente le temps de commercialisation et la mobilisation des moyens nécessaires à la commercialisation, mobilisation des moyens financiers et humains mais aussi le stress, conséquence des enjeux.

La limite entre la pérennité et les difficultés est souvent ténue dans l’activité d’une TPE. Cette pression repose sur peu d’acteurs, souvent le PDG. Elle génère un stress qui consomme son quota d’énergie. Elle doit donc être prise en compte dans le calcul de celle ci.

Une énergie commerciale disponible limitée est une des composantes de la TPE.

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