PME MAGAZINE

1) Définition

Le CPFR n'est pas une technique mais une démarche collaborative permettant aux partenaires de la Supply Chain, dont certains objectifs sont pourtant contraires, d'avoir une visibilité de la demande prévisionnelle afin de pouvoir satisfaire les besoins futurs.

Ceci est obtenu grâce à un processus de partage de l'information sur les prévisions des ventes et la planification des approvisionnements.

Ce partage d'informations synchronise les plans d'actions des partenaires de la Supply Chain. Il permet ainsi la réduction des stocks et l'amélioration des taux de service et taux de disponibilité des produits.

Le CPFR s'applique à tous les secteurs d'activités. Un acheteur et un vendeur travaillent ensemble pour satisfaire la demande d'un client final, au centre du modèle.

Afin de bénéficier de tous les avantages du CPFR, il est nécessaire de partager entre partenaires des stratégies de type « gagnant-gagnant » assurant la coordination et le partage d'informations.

2) Historique

Le CPFR a été lancé en 1995 par Wal-Mart avec le groupe pharmaceutique Warner Lambert. La démarche se nommait alors CFAR (Collaborative Forecasting And Replenishment) et visait à développer les outils existants : GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements), EDI et Category Management.

Le périmètre du pilote portait sur une usine Warner Lambert et 3 magasins Wal-Mart.

L'objectif était de définir un processus liant la demande client avec les besoins de réapprovisionnement de l'ensemble de la Supply Chain et ceci en :

• analysant les procédures de l'ensemble de la Supply Chain pour réduire les temps de cycle et les stocks, au travers d'une collaboration entre industriels et distributeurs,

• organisant la collaboration pour fiabiliser la demande prévisionnelle, améliorer le réapprovisionnement, construire des plans commerciaux communs entre distributeurs et industriels,

• traitant rapidement les écarts et anomalies,

• développant des systèmes d'information adaptés à ces nouvelles procédures.

Le résultat fut une amélioration du taux de disponibilité en stock de 87% a 98%, une réduction des délais d'approvisionnements de 21 a 11 jours et par conséquent une amélioration du chiffre d'affaires de 8.5 Millions de $ sur la période.

Les résultats ont été présentés au conseil d'administration du Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) en 1996. Le VICS décida du déploiement du CFAR comme norme internationale. La norme fut par la suite renommée CPFR pour souligner le rôle de la planification dans le processus de collaboration. Les directives du VICS pour le CPFR furent publiées en 1998 et révisées en 2004.

3) Processus

Le point principal de cette démarche réside dans l'implication des clients et des fournisseurs à toutes les étapes du processus d'établissement des prévisions de ventes, afin d'en améliorer la fiabilité.

Les processus CPFR sont fondés sur la comparaison de données :

• comparaison d'un plan d'une organisation et d'une autre,

• comparaison de la nouvelle organisation et de l'ancienne,

• comparaison du plan et des résultats.

3.1.) Plan collaboratif

La première étape consiste à définir le cadre de collaboration entre distributeur et producteur :

•  

  • fixer les objectifs de la relation,

  • définir le périmètre de la collaboration,

  • affecter les rôles, responsabilités, et procédures.

Cette première étape aboutit à un accord cadre de coopération signé par les partenaires qui précise le processus à mettre en place, les rôles, les indicateurs...

Par la suite est établi le Plan Commercial commun aux différents partenaires. Il a pour objectif l'amélioration de la qualité de prévision en réduisant notamment les cas d'exception.

Il précise, entre autre :

• les catégories et leurs tactiques,

• les éléments significatifs du cycle de vie , de l'évolution du réseau de vente (ouverture, fermeture de points de vente, travaux...),

• les modifications prévisionnelles de la politique de gestion des stocks et des approvisionnements.

3.2.) Prévisions et approvisionnements collaboratifs

Les objectifs stratégiques sont décomposés en prévisions de vente aux niveau SKU (voir fiche technique Free-Logistics.com © Prévisions de vente).

Cette prévision est en général construite par le distributeur grâce à sa connaissance des sorties de caisse des différents points de vente.

Elle est transmise a l'industriel qui propose des modifications en fonction de sa connaissance du marché, de son plan promotionnel et de lancement / fin de vie de produits.

Lorsque les prévisions de vente ne peuvent être satisfaites par les stocks et capacités de production, un plan d'action est défini entre producteur et distributeur (correction de la prévision si elle est erronée, modification de la prévision par exemple en reportant une promotion, …).

La prise en compte des prévisions de vente et des données d'approvisionnements (voir fiche technique Free-Logistics.com © Méthodes d'approvisionnement) permettent la construction du plan d'approvisionnements, déterminant les commandes futures aux niveau de chaque SKU et permettant à l’industriel de déterminer son programme de production.

Certains ordres peuvent être en dehors des limites définies : erreur de prévision hors tolérance, taux de service insuffisant,...

L'industriel compare les ordres planifiés aux ressources disponibles, détermine l’impact sur le programme de production et les stock et communique auprès du distributeur.

Les partenaires recherchent ensuite un accord ou des solutions au problème.

Les ordres planifiés sont ensuite transformés en commandes fermes.

3.3.) Pilotage

Il est fondamental de s'assurer de la qualité des prévisions échangées par la mise en place de processus de contrôle basés sur l'analyse des indicateurs clés de cette fonction

D'autre part les bénéfices liés à la mise en œuvre du CPFR se mesurent au travers d'indicateurs portant sur la performance des partenaires (délais, taux de service, disponibilité, niveau de stock...) en relation avec les objectifs fixés dans le plan stratégique.

Un processus d'animation de la relation permet de partager les plans d'action court terme visant à améliorer la performance, anticiper les changements de tendances et mettre en place des stratégies alternatives.

4) Apports

On peut citer comme principaux apports de la démarche :

• la mise en place d'un partenariat

• la réduction des stocks et de leur coût 

• la réduction du risque d'obsolescence des stocks

• l'amélioration du taux de service et de disponibilité des produits

• la réduction des délais d'approvisionnements

• l'augmentation du chiffre d'affaires par une meilleure disponibilité des produits et le succès des opérations promotionnelles

• l'amélioration du taux de chargement des camions....

5) Pré-requis

Les principaux pré-requis nécessaires sont :

• la mise en place d'une organisation transversale orientée client

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  •  

    • impliquer le top management de l'entreprise

    • générer le changement culturel

• la mise en place des ressources dédiées au projet

• la définition du pilote et la garantie de son adhésion au projet

• l'établissement d'un modèle gagnant gagnant sur l'ensemble de la Supply Chain

• le reengineering des processus

• l'homogénéisation des systèmes d'échange de données informatiques