Les indicateurs de performance dans la Supply Chain
Les indicateurs de performance dans la Supply Chain
Gagner en productivité, améliorer les délais, augmenter la qualité…ces expressions ne sont-elles pas devenues les leitmotive des entreprises ? Oui si l’on en croit les intentions des dirigeants, un peu moins si l’on considère la réalité du terrain. Car tout projet visant à améliorer l’efficience d’une organisation, quel que soit son périmètre (entreposage, production, transport, etc.) nécessite un préalable : il fait savoir mesurer avant d’optimiser. Le pilotage d’une activité logistique et par extension, de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement passe en effet et nécessairement par des indicateurs mais comment choisir le bon et le mettre en place ? Quels indicateurs ou référentiels existe-t-il ? Comment un indicateur permet-il à l’entreprise de décider des actions requises pour passer à l’étape de l’amélioration ? Alexandre de la Nezière, manager chez Newton Vaureal Consulting répond à nos questions dans les cahiers techniques de Physical Supply ChainS.
1) Dans quelle mesure des indicateurs pour mesurer la performance d’une Supply Chain sont-ils pertinents ? À force de vouloir mesurer un ensemble d’opérations aussi vaste et complexe qu’une Supply Chain, le risque n’est-il pas de mesurer des valeurs trop globales pour pouvoir les exploiter a posteriori ?
Une Supply Chain est avant tout un centre névralgique de l’entreprise qui doit permettre d’avoir une vision d’ensemble et coordonnée des opérations. Les informations que va diffuser ou exploiter une Supply Chain doivent donc se mettre en évidence par rapport soit à des niveaux relatifs soit à des situations antérieures.
Les indicateurs permettent d’obtenir cette vision et d’atteindre le stade d’une Supply Chain intégrée et sous contrôle. La pertinence des indicateurs est de catégoriser l’information et de la faire apparaître afin de provoquer les actions ou réactions nécessaires. Ainsi, des indicateurs qui permettent de mesurer et d’apprécier la volumétrie, la vitesse d’écoulement et le coût des opérations logistiques apportent, lorsqu’ils sont comparés dans le temps et par rapport à un niveau cible, une information de qualité qui permet d’agir en fonction de la stratégie ou des objectifs de l’entreprise.
Cependant, pour être pertinents, les indicateurs doivent se concentrer sur des phases essentielles de la vie du produit. Plusieurs niveaux doivent ensuite être appréhendés. La constatation d’un écart, l’explication et la résorption.
Les indicateurs doivent mesurer la performance d’un processus clé et offrir un élément de comparaison. C’est en cela qu’ils peuvent être appelés KPI ou indicateur clé (taux de service, coût de fonctionnement, couverture de stock,….). En cas d’écart, l’analyse se fait par des indicateurs secondaires disponibles à la demande (typologie des stocks, coût par grandes fonctions logistiques,…). L’impact des actions engagées pour résoudre l’écart se mesurera par l’indicateur clé (KPI).
Prenons l’exemple d’analyse de niveau de stock. La Supply Chain va disposer d’un KPI sur l’évolution de la valeur du stock. En cas d’écart par rapport à l’objectif budgétaire, la Supply Chain pourra étudier les indicateurs d’évolution de volume de stock, de couverture par rapport au chiffre d’affaires, de répartition par catégorie de produits, etc. Seul sera publié mensuellement le KPI permettant d’apprécier la situation, par contre la Supply Chain sera en mesure de comprendre l’écart et d’orienter sa résorption.
2) Citez-nous quelques-uns des indicateurs les plus pertinents ?
Un tableau de bord de Supply Chain doit permettre de visualiser rapidement l’évolution de la situation opérationnelle. Ainsi, les indicateurs de taux de service, de stock et de coûts d’exploitation sont toujours mis en avant pour mesurer la performance.
Il est pertinent de mesurer le service client en totalité :
nombre de commandes livrées à la date souhaitée/ nombre totale de commande livrées.
La prise en compte dans une même mesure du niveau de service désiré par le client et du niveau réellement obtenu permet de situer une performance par rapport aux attendus du marché. En complément, la décomposition de ce taux de service en ponctualité (respect de l’engagement pris) et satisfaction (conformité de l’engagement par rapport au souhait client) indique plus précisément sur quel domaine doit porter un effort (respect des délais ou offre commerciale).
Pour la mesure des niveaux de stock, l’indicateur de l’évolution des stocks en valeur permet d’afficher clairement le BFR consacré au stock. Ensuite les explications, d’âge, de répartition par produit, de couverture et de volume viennent mettre en évidence les dysfonctionnements dans l’exécution des processus et les défaillances de l’organisation.
La mesure du coût de fonctionnement :
(charge du service + coût total du transport + coût d’entreposage)/chiffre d’affaires
Il permet d’apprécier l’existence ou non d’une dérive de coût et de se comparer à d’autres entreprises ou secteur d’activité. Le coût de fonctionnement peut aussi être mesuré par rapport au volume d’informations traitées (nombre de commandes, d’ordres de production, de préparations de commandes, de livraisons, …) afin d’évaluer la productivité de la fonction et d’anticiper les fortes augmentations de charges qui ne seraient pas supportées par l’organisation existante (confrontation capacité/ besoin).
Complémentairement, la mesure de la productivité des activités physiques logistiques, tel l’entreposage, permet d’apprécier l’efficience d’une organisation. Dans ce cas, des indicateurs basés sur un ratio de nombre d’opérations par homme montrent d’une part la charge des équipes et leur niveau de performance. Dans le cas de sous-traitance, la maîtrise de ce type de mesure se fait au travers de ces indicateurs complétés par des indicateurs de taux de service et de niveau de qualité de la prestation effectuée.
La Supply Chain peut aussi mesurer une performance de l’ensemble de l’activité à travers des indicateurs financiers ou industriels. Le ROCE, par exemple, permettra de mesurer la rentabilité des actifs. Le TRS, véritable indicateur de la performance industrielle, peut aussi être pris en compte s’il est alors comparé au taux de rotation des stocks afin de mesurer les effets des choix de planification dans l’ambivalence de la productivité et du coût de stockage.
3) Existe-t-il des référentiels reconnus en matière d’indicateurs logistiques en Supply Chain ?
Plusieurs référentiels sont aujourd’hui disponibles. Publiés par des associations professionnelles du secteur de la logistique, ils enrichissent les bases de données. Ils permettent non seulement d’effectuer des benchmarks en normalisant les mesures mais aussi d’établir des référentiels internes compréhensibles par les différents intervenants des processus opérationnels d’exécution des flux.
Une association française et une autre américaine proposent deux modèles très différents mais qui peuvent se révéler complémentaires par leur approche.
L’ASLOG a réalisé un référentiel de huit indicateurs (taux de fiabilité des prévisions de vente, taux de service client, taux de réclamations, taux de service production interne, taux de service fournisseur, taux de fiabilité des prévisions d’achats, coût logistique et taux de rotation des stocks).
Le SCOR du Supply Chain Council est aussi une bonne référence car la méthodologie employée analyse la performance à travers cinq processus clé de la Supply Chain (« Planifier, Approvisionner, Produire, Livrer, Retourner ») et hiérarchise les indicateurs selon trois niveaux processus, tâches et activité. Cette méthode utilise enfin cinq critères d’analyse (fiabilité, réactivité, flexibilité, coût, actifs).
Les publications de ces deux associations professionnelles permettent d’établir des comparaisons au sein d’un même secteur d’activité ou même entre différentes activités. Elles établissent ainsi une référence pour ceux qui cherchent à améliorer leur performance en se comparant à niveau relatif.
4) Parmi vos différences expériences, citez-nous un exemple dans lequel le recours à des indicateurs a permis d’identifier l’origine d’une faiblesse au cœur de la Supply Chain ?
Une entreprise industrielle ne parvenait plus à améliorer son taux de service alors que celui-ci n’était pas aligné sur les niveaux de référence du marché. L’indicateur du taux de service montrait un seuil incompressible de retard bien que la gravité ne soit que de 3 jours. L’analyse des causes de retard a permis d’identifier une cause majeure en production. La production expliquait ces retards par des manques des ruptures d’approvisionnement en bord de ligne.
Afin de clairement identifier les composants en cause, une étude plus détaillée sur deux mois à travers deux indicateurs de planification a montré que la cause réelle du retard était des changements de planification décidés par la production en raison de manque d’outillage lors des changements de série. Les commandes non réalisées étaient alors repoussées en attente de la disponibilité de l’outillage. La prise en compte dans les contraintes de planification de la disponibilité de l’outillage a permis de revenir à un taux de service satisfaisant.
C’est donc bien la combinaison d’un KPI (indicateur de tendance par rapport à une cible budgétaire) et d’un indicateur spécifiquement suivi pour analyser plus en détail un phénomène (et étayer par des valeurs le ressenti commun) qui a facilité l’amélioration. Les écarts doivent être expliqués par des mesures afin de quantifier l’importance d’un phénomène. Sans mesure, des actions inadaptées peuvent être prises comme l’augmentation des stocks de composants dans le cas précédant, couteuses et sans gain réel. Un vieil adage dit qu’il n’y a pas d’action sans renseignement ; adapté à la Supply Chain, il pourrait être il n’y a pas de progrès sans mesure fiable.
Une Supply Chain est avant tout un centre névralgique de l’entreprise qui doit permettre d’avoir une vision d’ensemble et coordonnée des opérations. Les informations que va diffuser ou exploiter une Supply Chain doivent donc se mettre en évidence par rapport soit à des niveaux relatifs soit à des situations antérieures.
Les indicateurs permettent d’obtenir cette vision et d’atteindre le stade d’une Supply Chain intégrée et sous contrôle. La pertinence des indicateurs est de catégoriser l’information et de la faire apparaître afin de provoquer les actions ou réactions nécessaires. Ainsi, des indicateurs qui permettent de mesurer et d’apprécier la volumétrie, la vitesse d’écoulement et le coût des opérations logistiques apportent, lorsqu’ils sont comparés dans le temps et par rapport à un niveau cible, une information de qualité qui permet d’agir en fonction de la stratégie ou des objectifs de l’entreprise.
Cependant, pour être pertinents, les indicateurs doivent se concentrer sur des phases essentielles de la vie du produit. Plusieurs niveaux doivent ensuite être appréhendés. La constatation d’un écart, l’explication et la résorption.
Les indicateurs doivent mesurer la performance d’un processus clé et offrir un élément de comparaison. C’est en cela qu’ils peuvent être appelés KPI ou indicateur clé (taux de service, coût de fonctionnement, couverture de stock,….). En cas d’écart, l’analyse se fait par des indicateurs secondaires disponibles à la demande (typologie des stocks, coût par grandes fonctions logistiques,…). L’impact des actions engagées pour résoudre l’écart se mesurera par l’indicateur clé (KPI).
Prenons l’exemple d’analyse de niveau de stock. La Supply Chain va disposer d’un KPI sur l’évolution de la valeur du stock. En cas d’écart par rapport à l’objectif budgétaire, la Supply Chain pourra étudier les indicateurs d’évolution de volume de stock, de couverture par rapport au chiffre d’affaires, de répartition par catégorie de produits, etc. Seul sera publié mensuellement le KPI permettant d’apprécier la situation, par contre la Supply Chain sera en mesure de comprendre l’écart et d’orienter sa résorption.
2) Citez-nous quelques-uns des indicateurs les plus pertinents ?
Un tableau de bord de Supply Chain doit permettre de visualiser rapidement l’évolution de la situation opérationnelle. Ainsi, les indicateurs de taux de service, de stock et de coûts d’exploitation sont toujours mis en avant pour mesurer la performance.
Il est pertinent de mesurer le service client en totalité :
nombre de commandes livrées à la date souhaitée/ nombre totale de commande livrées.
La prise en compte dans une même mesure du niveau de service désiré par le client et du niveau réellement obtenu permet de situer une performance par rapport aux attendus du marché. En complément, la décomposition de ce taux de service en ponctualité (respect de l’engagement pris) et satisfaction (conformité de l’engagement par rapport au souhait client) indique plus précisément sur quel domaine doit porter un effort (respect des délais ou offre commerciale).
Pour la mesure des niveaux de stock, l’indicateur de l’évolution des stocks en valeur permet d’afficher clairement le BFR consacré au stock. Ensuite les explications, d’âge, de répartition par produit, de couverture et de volume viennent mettre en évidence les dysfonctionnements dans l’exécution des processus et les défaillances de l’organisation.
La mesure du coût de fonctionnement :
(charge du service + coût total du transport + coût d’entreposage)/chiffre d’affaires
Il permet d’apprécier l’existence ou non d’une dérive de coût et de se comparer à d’autres entreprises ou secteur d’activité. Le coût de fonctionnement peut aussi être mesuré par rapport au volume d’informations traitées (nombre de commandes, d’ordres de production, de préparations de commandes, de livraisons, …) afin d’évaluer la productivité de la fonction et d’anticiper les fortes augmentations de charges qui ne seraient pas supportées par l’organisation existante (confrontation capacité/ besoin).
Complémentairement, la mesure de la productivité des activités physiques logistiques, tel l’entreposage, permet d’apprécier l’efficience d’une organisation. Dans ce cas, des indicateurs basés sur un ratio de nombre d’opérations par homme montrent d’une part la charge des équipes et leur niveau de performance. Dans le cas de sous-traitance, la maîtrise de ce type de mesure se fait au travers de ces indicateurs complétés par des indicateurs de taux de service et de niveau de qualité de la prestation effectuée.
La Supply Chain peut aussi mesurer une performance de l’ensemble de l’activité à travers des indicateurs financiers ou industriels. Le ROCE, par exemple, permettra de mesurer la rentabilité des actifs. Le TRS, véritable indicateur de la performance industrielle, peut aussi être pris en compte s’il est alors comparé au taux de rotation des stocks afin de mesurer les effets des choix de planification dans l’ambivalence de la productivité et du coût de stockage.
3) Existe-t-il des référentiels reconnus en matière d’indicateurs logistiques en Supply Chain ?
Plusieurs référentiels sont aujourd’hui disponibles. Publiés par des associations professionnelles du secteur de la logistique, ils enrichissent les bases de données. Ils permettent non seulement d’effectuer des benchmarks en normalisant les mesures mais aussi d’établir des référentiels internes compréhensibles par les différents intervenants des processus opérationnels d’exécution des flux.
Une association française et une autre américaine proposent deux modèles très différents mais qui peuvent se révéler complémentaires par leur approche.
L’ASLOG a réalisé un référentiel de huit indicateurs (taux de fiabilité des prévisions de vente, taux de service client, taux de réclamations, taux de service production interne, taux de service fournisseur, taux de fiabilité des prévisions d’achats, coût logistique et taux de rotation des stocks).
Le SCOR du Supply Chain Council est aussi une bonne référence car la méthodologie employée analyse la performance à travers cinq processus clé de la Supply Chain (« Planifier, Approvisionner, Produire, Livrer, Retourner ») et hiérarchise les indicateurs selon trois niveaux processus, tâches et activité. Cette méthode utilise enfin cinq critères d’analyse (fiabilité, réactivité, flexibilité, coût, actifs).
Les publications de ces deux associations professionnelles permettent d’établir des comparaisons au sein d’un même secteur d’activité ou même entre différentes activités. Elles établissent ainsi une référence pour ceux qui cherchent à améliorer leur performance en se comparant à niveau relatif.
4) Parmi vos différences expériences, citez-nous un exemple dans lequel le recours à des indicateurs a permis d’identifier l’origine d’une faiblesse au cœur de la Supply Chain ?
Une entreprise industrielle ne parvenait plus à améliorer son taux de service alors que celui-ci n’était pas aligné sur les niveaux de référence du marché. L’indicateur du taux de service montrait un seuil incompressible de retard bien que la gravité ne soit que de 3 jours. L’analyse des causes de retard a permis d’identifier une cause majeure en production. La production expliquait ces retards par des manques des ruptures d’approvisionnement en bord de ligne.
Afin de clairement identifier les composants en cause, une étude plus détaillée sur deux mois à travers deux indicateurs de planification a montré que la cause réelle du retard était des changements de planification décidés par la production en raison de manque d’outillage lors des changements de série. Les commandes non réalisées étaient alors repoussées en attente de la disponibilité de l’outillage. La prise en compte dans les contraintes de planification de la disponibilité de l’outillage a permis de revenir à un taux de service satisfaisant.
C’est donc bien la combinaison d’un KPI (indicateur de tendance par rapport à une cible budgétaire) et d’un indicateur spécifiquement suivi pour analyser plus en détail un phénomène (et étayer par des valeurs le ressenti commun) qui a facilité l’amélioration. Les écarts doivent être expliqués par des mesures afin de quantifier l’importance d’un phénomène. Sans mesure, des actions inadaptées peuvent être prises comme l’augmentation des stocks de composants dans le cas précédant, couteuses et sans gain réel. Un vieil adage dit qu’il n’y a pas d’action sans renseignement ; adapté à la Supply Chain, il pourrait être il n’y a pas de progrès sans mesure fiable.
5) Ces indicateurs permettent entre autres de localiser les défaillances tout au long de la chaîne logistique. Quels sont les points critiques les plus fréquemment constatés ?
Les KPI Supply Chain reprennent les thèmes du niveau de service, des stocks et des coûts de fonctionnement. Ils mettent en lumière des phénomènes passés, mesurent a posteriori, mais ils doivent aussi apporter suffisamment d’informations pour anticiper et donner la capacité à réagir face à un événement. Un certain nombre de points critiques sont à surveiller.
Par exemple, la confrontation des capacités par rapport aux besoins permet de faire varier ses capacités pour s’adapter à la demande (modèle de prévisions mis en parallèle avec une mesure de la capacité disponible).
La faiblesse d’un taux de service client ne doit pas seulement être constatée mais en remontant vers l’amont du processus la mesure, ce taux devient un taux prévisible de service qui donne alors une visibilité sur les actions à entreprendre pour réaliser une performance et tenir ses engagements.
La mesure des stocks par notamment la couverture ou la rotation doit être mise en parallèle avec l’évolution prévisible de l’activité pour aligner les niveaux de stocks au volume d’activité prévisible.
L’évolution des coûts doit également être comparée par rapport à un budget et à la réalisation de ce budget afin de déterminer si la non-réalisation ou le dépassement du budget en termes d’activité va entraîner une dérive des coûts. Ainsi, en comparant des coûts réalisés par rapport à un budget et en estimant la situation en cumul sur l’année total, cela permet de mettre en évidence une dérive ou un gain. Dans le schéma ci-dessous, le réalisé 2007 (3,97%) est bien inférieur au budget (4,64%), mais la prise en compte de coûts futurs par l’estimé 2007 (4,33%) montre que la baisse sera plus faible au cumul annuel que ne le laisse apparaître le réalisé d’aujourd’hui. La bonne nouvelle affichée doit donc être nuancée.
Les KPI Supply Chain reprennent les thèmes du niveau de service, des stocks et des coûts de fonctionnement. Ils mettent en lumière des phénomènes passés, mesurent a posteriori, mais ils doivent aussi apporter suffisamment d’informations pour anticiper et donner la capacité à réagir face à un événement. Un certain nombre de points critiques sont à surveiller.
Par exemple, la confrontation des capacités par rapport aux besoins permet de faire varier ses capacités pour s’adapter à la demande (modèle de prévisions mis en parallèle avec une mesure de la capacité disponible).
La faiblesse d’un taux de service client ne doit pas seulement être constatée mais en remontant vers l’amont du processus la mesure, ce taux devient un taux prévisible de service qui donne alors une visibilité sur les actions à entreprendre pour réaliser une performance et tenir ses engagements.
La mesure des stocks par notamment la couverture ou la rotation doit être mise en parallèle avec l’évolution prévisible de l’activité pour aligner les niveaux de stocks au volume d’activité prévisible.
L’évolution des coûts doit également être comparée par rapport à un budget et à la réalisation de ce budget afin de déterminer si la non-réalisation ou le dépassement du budget en termes d’activité va entraîner une dérive des coûts. Ainsi, en comparant des coûts réalisés par rapport à un budget et en estimant la situation en cumul sur l’année total, cela permet de mettre en évidence une dérive ou un gain. Dans le schéma ci-dessous, le réalisé 2007 (3,97%) est bien inférieur au budget (4,64%), mais la prise en compte de coûts futurs par l’estimé 2007 (4,33%) montre que la baisse sera plus faible au cumul annuel que ne le laisse apparaître le réalisé d’aujourd’hui. La bonne nouvelle affichée doit donc être nuancée.
Variation du coût logistique en pourcentage du CA comparé au budget et à l’estimé de l’année.
Par contre, la construction des indicateurs révèle parfois des défaillances dans la fiabilité des données. C’est un autre point critique qu’il faut souligner. L’intégrité des données peut être mise à mal par la difficulté à les collecter (complexité de l’indicateur, manque de fonctionnalité du SI), mais aussi par la sélection d’une donnée non pertinente ou non partagée (état de stock incomplet, date livraison modifiable, ...). Il faut donc s’assurer qu’une mesure est pertinente par rapport aux attendus et qu’elle est partagée par l’ensemble des parties prenantes (contributeurs et clients).
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