PME MAGAZINE

 A l’heure où le recentrage sur son cœur de métier est un thème soulevé inévitablement lorsque l’on souhaite exploiter au mieux son savoir faire, la question de l’externalisation de fonctions « support » est naturellement posée. Mais externaliser quoi ? Et pourquoi ? Dans la chaîne logistique, les premières fonctions sous-traitées sont le plus souvent le transport ou encore l’entreposage et ce pour des raisons à la fois pratiques et économiques. Mais passer au « tout externalisé » n’est pas forcément pertinent. Alain Katz et Jean-Pierre Guyot, du cabinet Metis Consulting nous livrent les raisons de confier à un tiers certaines des fonctions de son entreprise et la méthodologie pour s’y prendre. Mais attention aux risques et aux difficultés à surmonter…Le thème de l’externalisation logistique est le premier sujet abordé dans la nouvelle rubrique bimensuelle de notre magazine « les cahiers techniques de PSC », une façon originale de s’enrichir des conseils des meilleurs experts de la Supply Chain.

1) Quelles sont les raisons qui poussent les donneurs d'ordres à externaliser tout ou partie de leur Supply Chain ?

Les raisons sont nombreuses. La première peut être économique lorsque « faire faire » permet de baisser les coûts. Cela est très fréquent pour l’activité Transport où la massification des flux génère des gains techniques et donc un prix de revient nettement inférieur.
Mais cela est beaucoup moins vrai pour les autres fonctions de la chaîne logistique où le coût d’exploitation n’est pas forcément inférieur. Les raisons sont alors plus financières en concentrant les moyens mobilisés sur les fonctions stratégiques de l’entreprise (recherche et développement, constitution d’un réseau de distribution, etc.), voire en favorisant les indicateurs boursiers ce qui permet une amélioration de la valeur de l’entreprise et donc de dégager de la capacité de financement.

L’externalisation a d’autres avantages. Cela permet de variabiliser la structure de coûts ce qui est intéressant dans les phases de croissance ou décroissance d’une entreprise ou lorsque l’activité est saisonnière. Minimiser les risques est aussi un critère lorsque les contraintes réglementaires sont complexes. Cela est vrai dans la logistique des produits dangereux ou la logistique à température dirigée, mais aussi pour l’activité transport où la réglementation sociale et sécuritaire est spécifique.
De façon plus simpliste, l’absence de compétence au sein de l’entreprise rend pertinent de faire appel à l’expertise des prestataires logistiques.

2) Quelles sont les fonctions les plus fréquemment externalisées ? Et pourquoi celles-ci en particulier ?

Les fonctions les plus souvent externalisées sont dans l’ordre le transport, notamment le transport aval (distribution), l’entreposage et dans une mesure moindre les fonctions administratives et de pilotage.
L’optimisation économique est bien souvent la justification majeure dans le choix d’un transport externalisé. Le taux de remplissage des véhicules, la suppression des transports à vide, la diminution des distances entre chaque point de livraison, minimisent le prix de revient du transport pour le donneur d’ordre. Les contraintes réglementaires ont accéléré ce processus dans les dernières années, notamment pour les flottes dédiées dont le gain économique de l’externalisation n’est pas évident.
Les fonctions d’entreposage et de préparation de commande sont consommatrices d’engagements financiers importants. Il s’agit très rarement d’une fonction stratégique pour les donneurs d’ordre et l’offre des prestataires est pléthorique et professionnelle avec une véritable valeur ajoutée.
Les justifications de l’externalisation des fonctions administratives et de pilotage ne sont pas aussi évidentes. Les enjeux économiques sont moindres et les risques plus importants en raison de la proximité avec la stratégie de l’entreprise et avec les clients. Ceci explique le taux encore faible d’externalisation de ces fonctions avec cependant une exception constituée par les plateformes téléphoniques de services en raison principalement des effectifs nombreux concernés et d’une délocalisation possible.

3) Je dirige une Supply Chain et souhaite externaliser une partie de celle-ci. Comment dois-je m'y prendre ? Quelles sont les étapes à respecter jusqu'au passage de relais ?

L’externalisation d’une fonction logistique est un projet d’entreprise et doit être traitée comme tel. Il est donc nécessaire de conduire cette opération avec une équipe projet, des délais définis, des acteurs bien identifiés, un comité opérationnel et un comité de pilotage intégrant les membres du comité de direction concernés. Le support d’un conseil extérieur est une solution apportant un apport d’expérience et de moyens pour réussir.

La première étape consiste à faire un état de l’existant afin notamment de connaître les éléments actuels de coûts et de qualité de service, éléments essentiels afin d’être en capacité de vérifier la pertinence du choix d’externalisation.
Après avoir effectué une étude de faisabilité, l’élaboration d’un cahier des charges précis permet de définir la prestation sous-traitée. Les variations d’activité doivent être précisées ainsi que les exigences de qualité de services (fiabilité, délai, …).
Ce cahier des charges est diffusé aux prestataires identifiés avec un délai de réponse suffisant. Le comparatif économique et qualitatif permet de sélectionner les 3 prestataires les mieux disants. Ceux-ci pourront affiner leur proposition et la présenter de vive voix, présentation pendant laquelle il faudra vérifier la bonne compréhension du besoin et la pertinence des solutions choisies. Après cette phase, le choix final pourra être effectué et validé par la Direction Générale.

Avant le démarrage de l’activité et l’engagement par les deux parties, il faut contractualiser la relation. La mise en œuvre avec le prestataire doit faire l’objet d’un planning précis définissant toutes les actions à réaliser avant démarrage.
Il est raisonnable d’imaginer une période de dysfonctionnement et d’apprentissage. Un plan de gestion de crise doit être élaboré en collaboration avec le prestataire et une bonne information des clients et des interlocuteurs commerciaux permettra de limiter fortement les effets négatifs.

4) Quelles sont les difficultés auxquelles il faut s'attendre dans ce type de projet ? Sur quels points en particulier faut-il être particulièrement vigilent dans la prestation ?

L’acceptation à l’intérieur de l‘entreprise n’est pas toujours évidente. Lorsque qu’une partie du personnel est impactée, les partenaires sociaux y sont rarement favorables ainsi que le personnel concerné et le management. Mais cela est aussi vrai au niveau de certaines directions de l’entreprise, et notamment la direction commerciale est souvent craintive. Il est donc nécessaire de l’associer au projet, de mesurer la qualité de service actuellement assurée, de lui faire définir ses souhaits pour le futur, et de s’appuyer sur ses équipes au moment du démarrage afin qu’elle puisse remonter les dysfonctionnements de façon réactive et fiable. Une amélioration de la prestation par rapport à l’existant est un gage d’acceptation rapide.

Le suivi de la prestation dans le temps est un élément clé de la réussite. Les mauvais prestataires n’ont pas résisté aux lois du marché mais il existe toujours des dossiers bien traités et d’autres défaillants. La qualité de la prestation dépend plus du donneur d’ordre que du prestataire : un cahier des charges incomplet, un choix non approprié du prestataire, une absence de suivi de la qualité et des coûts de la prestation sont les causes majeures d’un projet mal abouti.

L’aspect social est un enjeu majeur d’une externalisation mais peut aussi être un frein à la réussite. Il ne doit donc pas être sous-estimé et être traité activement par la DRH au sein même du projet d’externalisation. Proposer des solutions de reclassement à l’intérieur de l’entreprise, rechercher un prestataire ayant une politique sociale dynamique, mettre en avant les opportunités d’évolution offertes par les prestataires pour le personnel souhaitant évoluer dans le cœur de métier de l’entreprise, sont des points à développer pour favoriser l’acceptation de ce projet.

Avant le démarrage de l’activité, il est essentiel de contractualiser la relation entre le donneur d’ordre et le prestataire choisi. Cette phase est une source de conflit en raison des nombreux points de divergence (assurances, responsabilités, taux de freinte, pénalités, rupture, etc.) et peut remettre en cause le prestataire choisi. Afin de limiter ce risque, je préconise de joindre le projet de contrat avec le cahier des charges et de demander aux prestataires de donner leur accord ou proposition article par article lors de la présentation de leur offre.

5) Un mot sur les 4PL et LLP. Présentez-nous ce type de prestation. L'offre est-elle suffisamment mûre et performante aujourd'hui ? Quels en sont les points forts et les points faibles ?

Accenture a déposé des appellations concernant les différents types de prestataires. Un prestataire 4PL (Fourth Party Logistics) est un intégrateur de services sans moyens propres qui, par la maîtrise des flux d’informations, assure la cohérence et la gestion des prestations assurées par différentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, co-packing, etc.). Une autre appellation est aussi utilisée : LLP ou LLM comme Lead Logistics Partners ou Lead Logistics Managers.
Le pilotage de l’ensemble des flux logistiques du donneur d’ordre est donc assuré sur un large territoire par un seul partenaire utilisant lui-même des sous-traitants.
La valeur ajoutée d’un tel intermédiaire convainc peu et la progression des dossiers ainsi traités est très faible. Un grand nombre de prestataires se déclarent en capacité d’assurer ce type de prestations qui permet des marges supérieures mais la valeur ajoutée réelle (système d’information et panel des prestataires utilisés) est bien souvent inférieure au surcoût généré par cet intermédiaire.
Ce type de prestations devrait se développer mais principalement dans les grandes entreprises multinationales pour des raisons de flexibilité des coûts et d’optimisation maximum des ratios boursiers.

Propos recueillis par Physical Supply ChainS auprès de Alain Katz, fondateur de Metis Consulting (à gauche) et Jean-Pierre Guyot, directeur au sein du cabinet (à droite).