Comprendre les coûts cachés du Turn-over. 

Par Benjamin Chaminade

Publié le 01/03/2004

Si plus personne ne tombe dans le piège de penser que le coût du turn-over se réduit aux frais d’embauche et de formation, il reste pourtant à prendre conscience de l’ampleur du coût économique qu’il peut avoir sur les entreprises, et en particulier sur les plus petites.

Mesurer son taux de turn-over et en comprendre ses conséquences, en termes de perte financière et de perte de compétences, est le premier pas vers l’identification des services où les managers sont confrontés à un nombre anormal de départs. C’est également l’occasion de s’interroger sur les raisons le favorisant. Calculer l’impact financier de son turn-over uniquement sur l’addition des frais de recrutement et de formation des nouveaux recrutés le réduit de 50% minimum.

Si calculer le montant du turn-over au centime près est improbable, on peut cependant s’approcher au plus près du coût réel en prenant en compte l’ensemble des coûts indirects cachés et bien plus difficiles à identifier tels que par exemple :
- l’impact du départ d’un collègue apprécié sur le moral de ses collaborateurs
- le coût de la perte d’efficacité du démissionnaire durant les mois qui ont précédé son départ ?

Un départ est d’autant plus cher qu’il est très rarement prévu et anticipé. Pourtant, que le départ soit prévu ou non, il faudra tout de même passer du temps à recruter et à former le remplaçant. D’un point de vue financier, un départ impulsif vaut mieux qu’un salarié qui se désengage et laisse sa performance (aptitude à atteindre durablement ses objectifs) se dégrader doucement ou qu’un collaborateur désimpliqué qui démotivera ses collaborateurs. À moins qu’il n’ait un comportement nocif sans pourtant avoir le courage de partir (inertie).

Les frais financiers d’un départ doivent se calculer à partir du jour où le salarié a commencé à perdre de la productivité (pour mettre à jour son cv et l’envoyer à partir de son poste de travail par exemple), jusqu’au jour où son remplaçant devient opérationnel à 100%. C’est pour cette raison que les coûts potentiels du turn-over proviennent de trois moments distincts :

- Les coûts liés au départ, qui comprennent les frais engendrés pendant la période où le salarié se sépare de son entreprise.

- Les coûts de remplacement, qui prennent en compte la période de recherche et d’embauche d’un nouveau salarié.

- Les coûts d’intégration, qui reflètent le différentiel de productivité entre le moment où l’ancien salarié part et où la personne qui le remplace devient aussi performante.


Coûts visibles et cachés d’un départ

Coûts du départ

A. Coûts directs
- Entretien de départ et négociation financière
- Charges administratives
- Pot de départ pris sur le temps de travail : son impact sur le moral, la motivation et la productivité ne doit pas être négligé.

B. Coûts indirects
- Perte de productivité du salarié : les coûts à prendre en compte ne commencent pas à la réception de la démission par le service du personnel. Il faut prendre en compte la période de réflexion qui la précède.
- Perte des compétences et des connaissances du salarié qui quitte la société :le départ d’un salarié entraîne pour l’entreprise une perte de compétences.
- Impact négatif sur les collègues : Quelle sera leur réaction s’ils apprennent par exemple que leur collègue les quitte pour un meilleur salaire ?
- Absentéisme : l’absentéisme (ou tout autre comportement de retrait) est à prévoir, surtout en période de recherche d’emploi.


Coûts de remplacement

A. Coûts directs
- Actualisation de la description de fonction : si elle n’a pas déjà été actualisée, c’est le moment de le faire : il s’agit d’un élément de base du recrutement.
- Frais de communication : Ces frais peuvent comprendre, entre autres l’inscription et le temps passé sur un salon de recrutement ;les frais d’annonces et de mise en ligne...
- Sélection et entretiens : le temps passé par les ressources humaines et les managers opérationnels à rédiger les annonces, mener les entretiens et parfois valider les références ;
- Les frais de prestation d’une agence de recrutement ;
- Les frais de sélection (tests, entretiens, correspondance, etc.).
- Prime de cooptation : cette prime est remise aux salariés de l’entreprise ou à toute personne extérieure à l’entreprise qui recommande un candidat expérimenté qui est recruté et reste dans l’entreprise pendant une certaine durée minimum.
- Négociation du salaire : selon le profil et la difficulté à recruter, le salaire peut se retrouver supérieur à celui du salarié qui occupait le poste précédemment (effet de Noria).
- Appel au travail temporaire : en cas de rupture dans l’occupation du poste, cette solution est onéreuse et n’apporte pas de compétences stables dans l’entreprise.

B. Coûts indirects
- Perte de productivité et impact sur la motivation de l’équipe concernée par le départ : si le processus de recrutement ne débute qu’après le départ du salarié, il faut s’attendre à une surcharge de travail répartie sur les collègues et le responsable pour une durée indéterminée.
- Perte de temps du manager : le manager doit non seulement trouver le temps pour mener les entretiens avec les candidats, sélectionnés préalablement ou non par les RH, mais il doit aussi assurer la continuité de son service.
- Perte de temps des RH : le recrutement est l’un des rôles du service des ressources humaines mais pas le seul. Passer trop de temps en recrutement diminue le temps disponible pour gérer les carrières, mettre en place des formations, développer et suivre les relations sociales, etc.
- Coût des opportunités perdues : qu’aurait gagné l’entreprise si le salarié était resté ?


Coût d’intégration

A. Coûts directs
- Frais administratifs et médicaux
- Frais de formation

B. Coûts indirects
- Frais d’apprentissage interne : ces frais comprennent le temps passé par les RH ou le manager à coacher, conseiller et évaluer le nouveau salarié durant son intégration.
- Inexpérience : pendant l’intégration, les compétences en cours de développement et l’inexpérience peuvent produire des non-conformités, baisse de la qualité, etc.
- Impact sur l’image de l’entreprise : la discontinuité du service créée par le départ d’un salarié en relation directe avec la clientèle peut entraîner une dégradation des relations clients.
- Perte de temps du service : le manager et son équipe doivent continuer à assurer le travail fait et la qualité de service tout en formant le nouvel arrivant.
- Différentiel d’efficacité : Il s’agit de la perte d’efficacité entre le départ de l’ancien salarié et le retour de la productivité au niveau précédent.


A propos de l’auteur  : Benjamin CHAMINADE est expert dans les domaines de la fidélisation des salariés et du management des compétences.

Responsable de la branche développement et optimisation des ressources humaines de différents cabinets conseils en redressement d’entreprises, il intervient dans le diagnostic des organisations et de leur capital humain.
Intervenant aux ECPA concernant les outils d’analyse de poste il participe aujourd’hui aux travaux de normalisation menés au sein de l’AFNOR sur le management des compétences et les pratiques d’employeur de choix.

Source: www.focusrh.com